Le burn-out est un phénomène en pleine augmentation. Les cadres n’échappent pas à cette tendance. Ils sont même plutôt à risque. Selon l’Apec, 32% des cadres ont une santé mentale dégradée qui se traduit par des symptômes comme : un stress intense, une déprime ou une dépression, un épuisement professionnel, de l’irritabilité ou l’anxiété. Pourquoi le burn-out prospère-t-il autant de nos jours chez les collaborateurs ? Comment les entreprises réagissent-elles et quelles en sont les causes profondes ? Faisons le point dans cet article.
Burn-out : une responsabilité individuelle ?
Si le burn-out se caractérise par un stress chronique, il s’accompagne d’autres symptômes d’ordre cognitif (perte de concentration et de mémoire), émotionnel (anxiété) et physique (mal de ventre, de dos…) bien connus chez les collaborateurs. L’épuisement professionnel est d’ailleurs encore souvent perçu ou traité par les entreprises comme relevant de la responsabilité individuelle avec des solutions qui vont dans ce sens comme un accompagnement psychologique via une hotline.
Si ces premières mesures sont intéressantes, elles ne s’attaquent pas aux causes profondes du burn-out.
En effet, le burn-out n’est pas un trouble qui touche uniquement les personnes fragiles ou qui ne savent pas gérer leur charge de travail ou se déconnecter le soir. Au contraire, le burn-out atteint la plupart du temps des personnes solides qui ont envie de bien faire et de s’investir pleinement dans leur travail.
Bien souvent et d’après les remontées du terrain, c’est le mode de management qui les conduit à cet état d’épuisement.
Au coeur du burn-out : le management ?
Le management est encore trop souvent perçu par les entreprises comme étant le passage obligé pour faire carrière alors qu’il s’agit en réalité d’un métier à part entière qui requiert des compétences spécifiques. De nombreux managers n’ont pas le profil pour exercer cette mission et, lorsqu’ils sont dans ce cas, ils ont tendance à pratiquer un management de proximité orienté vers l’hyper contrôle : le “micro management”.
Les collaborateurs éprouvent alors un manque d’autonomie, de reconnaissance et de confiance, 3 racines profondes du burnout. Par conséquent, les collaborateurs qui sont particulièrement en quête de reconnaissance vont travailler encore plus pour satisfaire leur manager sans obtenir la considération attendue. Le stress généré par ce mode de management est dévastateur. Il impacte les collaborateurs dans leur vie professionnelle mais aussi personnelle.
D’autres facteurs peuvent bien sûr être une cause de burn-out chez les collaborateurs.
- La charge de travail excessive ;
- La pression des résultats (attentes élevées du manager, du CA, de sa propre équipe..;)
- Le sentiment d’isolement (peu de soutiens)
- Les doutes personnels (syndrome de l’imposteur, peur d’échouer)
Stigmatisation et retours compliqués
Les collaborateurs ayant fait un burn-out sont souvent stigmatisés lorsqu’ils ré intègrent leur entreprise. Leur retour est compliqué. Ils se retrouvent catégorisés. Et lorsqu’il s’agit d’un cadre ou d’un cadre dirigeant, nous le voyons bien avec nos clients concernés, le tabou est encore plus grand. Ils préfèrent cacher les causes de leur absence.
Beaucoup d’entre eux finissent par sortir de l’entreprise alors que le burn-out n’est pas uniquement leur problème mais bien aussi celui de l’organisation. C’est injuste.
Avoir un membre de son équipe en burn-out est un échec collectif.
Comment éviter les situations à risque de burn-out ?
Le burn-out est un risque pour la réputation de l’entreprise
Les entreprises ont tout intérêt à agir et à s’attaquer aux causes profondes du burn-out. Tout d’abord parce qu’une entreprise qui rencontre trop de cas de burn-out met sa réputation et sa marque employeur en danger. Enfin, parce qu’un collaborateur en burn-out est une perte pour l’entreprise. Les équipes sont désorganisées par l’absence du collaborateur avec un risque de favoriser d’autres états d’épuisement professionnel.
Des pistes d’action pour lutter contre burn-out
Le burn-out est une problématique collective qui demande de revisiter les pratiques managériales. Les actions d’aide psychologique sont encore une fois intéressantes mais les entreprises devraient peut être aller plus loin pour à la fois prévenir mais aussi pour réintégrer au mieux les collaborateurs concernés. Voici quelques pistes à mettre en place, exprimées à plusieurs reprises par des clients cadres qui ont vécu un burn-out :
- Faire une évaluation à 360 des managers qui ont dans leur équipe au moins deux personnes qui ont fait un burnout : cela permettrait de recueillir les feedbacks des membres de l’équipe sur les modes de management pratiqués et de déceler des zones de risque. Les managers peuvent ainsi prendre conscience des répercussions possibles de leur management sur la santé mentale des équipes et mettre en place des changements.
- Avoir un entretien avec les managers à risque de provoquer des burn-out : en fonction des remontées du terrain ou des cas de burn-out constatés, il ne faudrait pas hésiter à avoir une conversation avec les managers concernés pour faire un point, les aider à revoir leur pratique managériale ou essayer de comprendre les dysfonctionnements ; Plusieurs de nos clients ont eu le sentiment que ces discussions courageuses n’avaient pas été menées.
- Changer les pratiques managériales dans la durée :
Former les managers à l’art et la manière de faire régulièrement des feedbacks constructifs et bienveillants – Lutter contre les risques psycho-sociaux en sensibilisant et formant mieux les managers sur leur propre capacité à en être responsables ;
Promouvoir un meilleur équilibre entre la vie professionnelle et personnelle et mettre en place des politiques garantissant cet équilibre ;
Favoriser une culture de soutien en encourageant les salariés à demander de l’aide ;
Valoriser les accomplissements des collaborateurs fondés sur des critères de qualité et de contribution significative ;
- Apprendre aux salariés à détecter les signaux annonciateurs du burn-out comme une grande fatigue, des insomnies à répétition, un manque d’entrain, un stress chronique… Ils pourraient ainsi reconnaître les signaux d’alerte plus rapidement et agir en demandant de l’aide.
Mieux accompagner les retours post burn-out
Il est également important de mieux accompagner les retours en entreprise des collaborateurs ayant fait un burn-out pour éviter une sortie. Nous voyons beaucoup d’échecs car ils reviennent souvent à leur poste sans qu’aucun changement n’ait été fait. Et s’ils changent, ce n’est pas toujours pour un poste adéquat. Les mismatch sont nombreux et deviennent un problème pour tout le monde.
Par ailleurs, ils sont souvent étiquetés et le vivent très mal. Le retour est alors synonyme de nouvelle souffrance.
Maintenir leur employabilité en interne devrait pourtant être une priorité. Nous le savons tous, ce sont souvent des personnes très investies qui ont envie de bien faire et qui représentent des atouts pour l’entreprise. Bien préparer leur retour en essayant de co-construire une suite professionnelle, adapter les postes de travail pour une reprise en douceur et lutter contre les préjugés au sein des équipes et de leurs futurs managers font clairement partie des pré-requis indispensables pour réussir leur réintégration.
Le burn-out n’est pas une fatalité et les entreprises peuvent renverser cette tendance. Lutter contre les causes du burn-out à la racine demande une introspection dans la culture managériale de l’entreprise. Cette exploration est nécessaire pour mettre en place des actions efficaces et en finir avec le burn-out.
Il est temps que la honte change de camp. Ce ne sont pas les collaborateurs ayant subi un burn-out qui doivent ressentir ce sentiment mais bien les organisations qui n’agissent pas contre ce fléau.
Lorsque nous sommes mandatés par des entreprises pour réaliser un bilan de carrière en amont du retour d’un collaborateur après un burn-out, nous constatons clairement que la dynamique est différente.
- Les salariés se sentent considérés. Une co-construction pour identifier un poste adéquat est vraiment tentée.
- Si le poste identifié n’est pas possible dans l’immédiat, il a le mérite de donner une perspective.
- Dans le cas où l’entreprise ne peut rien proposer d’adéquat, la rupture est en général mieux acceptée, moins douloureuse et beaucoup plus saine.
- Par ailleurs, en ayant travaillé sur leur parcours et clarifié leur projet, ces collaborateurs ont en général renoué avec la confiance et la motivation : deux ingrédients indispensables pour une suite de carrière positive.
Si cet article vous a interpelé, échangeons.
